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Experiencia con ERPs

En la asignatura Gestión estratégica de la información de mi MBA, se nos propuso debatir en el foro “ERP. oportunidades para las empresas”, adjunto mi participación:

” Hola, yo por aportar algo distinto a lo que han aportado mis compañeros, creo que no lo podría superar la definición de las funciones del ERP de ninguna de las maneras, voy a comentar mi experiencia en el desarrollo de una herramienta de un ERP en una empresa hace mas de 10 años.

En dicha empresa cada gerente (7 en concreto) gestionaba independientemente del resto de gerentes sus clientes a los que la empresa les ofrecía sus servicios. Como en todas las empresas, lo difícil era conseguir los clientes y una vez conseguidos, era mucho más fácil venderles siguientes servicios y productos de la empresa, con lo que cada gerente guardaba como un tesoro cada cliente, siendo muy difícil que lo compartiera con otro gerente para el bien de la empresa.

El gran problema que tenía la empresa era que dependía mucho de la información que quería soltar dicho gerente, de los procesos no armonizados de cada gerente y que los criterios de evaluación de rendimiento eran a criterio de las cuentas ‘maquilladas’ que hacía cada gerente.

A mí me contrataron para entre otras cosas centralizar toda esta información en un repositorio común accesible vía en Internet, eliminara estos Excel (los clientes pasarán a ser propiedad de la empresa y su bien común), fuera estableciendo procesos entre la venta y comercialización de dichos servicios y por ultimo estableciese un proceso de ejecución y facturación de los mismos.

Al principio fue muy bien acogido mi trabajo, pues ahorraba mucho tiempo en los trabajos tediosos y repetitivos de tratamiento masivo de información y hacia mucho más fluida la comunicación entre departamentos de la empresa.

El primer problema empezó cuando el mismo software iba poniendo restricciones necesarias a los procesos de manera que no se podían comunicar por ejemplo contratos a RRHH si estos no tenían cumplimentados correctamente los datos necesarios. Estos que a la larga era beneficioso y es obvio para el trabajo en su conjunto, se fue convirtiendo en trabas y en la sensación de que el ERP que se estaba implementando no era para ayudar en el trabajo sino para controlar a los trabajadores.

Con esta aportación al foro quiero decir que mi experiencia es que un ERP debe adaptarse y abarcar todas las funcionalidades concretas de la empresa, su éxito consiste en la capacidad que los trabajadores lo vean como una herramienta para facilitar su trabajo y aumentar su productividad y no como un control por parte de la empresa, que evidentemente también es necesario. “

Creo que nadie que todo el mundo que conozca la herramienta de la que hablo en esta entrada del blog sabe la gran ventaja competitiva que ha sido y es el ERP al que me refiero.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Gestión estratégica de la información.

Formación de empleados

Unos de los últimos casos que he hecho en el MBA, concretamente en la asignatura de dirección de recursos humanos, ha sido evaluar una empresa que tenía como una de sus principales ventajas competitivas la formación.

El caso consistia en leer la información dada de la evolución de una empresa y había que resolver unas preguntas de las cuales he querido poner aquí las más interesantes y más aplicables a cualquier empresa:

La acción formativa en cualquier empresas:¿Es beneficiosa? Si lo es, ¿por qué?
Toda acción formativa continua es beneficiosa pues:
• Permite marcar el camino a todos los niveles que se quiere llevar con el negocio.
• Permite aumentar el rendimiento y capacitación del bien más preciado de toda empresa, sus empleados.
• Sincroniza todas las partes implicadas mirando las necesidades de cada una de ellas e intenta alinearlas con el objetivo final de la empresa.
• Permite optimizar los procesos con las aportaciones que hagan los formados en el proceso de formación.

¿A quién beneficia?
Creo que los beneficiados son empleados, cliente, dirección y la empresa.

Para el empleado en cualquier empresa pues adquiere todos los conocimientos, herramientas y experiencia para realizar su trabajo según las directrices marcadas por la dirección. El tener un procedimiento bien marcado y con el entrenamiento adecuado permitirá al trabajador estar preparado e incluso tener mecanizadas situaciones de punta de trabajo o estrés.

Por otro lado la formación y trabajo en grupo permite a los trabajadores adquirir la experiencia necesaria para ir promocionando, dar más valor a la empresa, sentirse valorado por la empresa y no estar encasillado en única labor lo que puede provocar con el tiempo aburrimiento y falta de interés.

Otra buena razón por la que beneficia al trabajador, es que si trabajas en una empresa con un método de trabajo definido, conocido y con éxito en el sector, el curriculum será más deseable para la competencia.

El valor que aporta al cliente la formación es la seguridad que encontrará en el servicio que demanda, favoreciendo la repetición del mismo y la publicidad que hará del restaurante.

En cuanto al beneficio para la empresa, aparte del económico debido a la satisfacción del cliente por la mejora en el saber hacer de los empleados, tendrán empleados implicados con la empresa, tendrá atractivo para los demandantes de trabajo con lo que le será fácil encontrar personal, tendrá divulgadores gratuitos como son los clientes satisfechos y podrá ajustar todos los procesos con el feedback de los empleados en la formación y la medición de los resultados de esta.

Para la dirección tendrán un procedimiento para divulgar la visión, misión, estrategias y objetivos de la compañía a todos los empleados a la vez que poder tener un canal de comunicación definido del sentir de los empleados.

¿Cuáles son los costes de esta formación?
Los costes de la formación son los relacionados con la propia formación (lugar de la formación, profesor, material….), lo que se deja de ingresar pues en la época de formación los trabajadores no están produciendo y el coste posterior en retención del talento pues cuanto más formado esta el empleado más atractivo es para la competencia.

¿Aprecia alguna conexión entre formación y motivación en los empleados? ¿Y entre formación y compromiso?
Desde mi punto de vista la conexión entre formación y motivación en los empleados es clara por:
– El empleado se siente más preparado y entrenado para realizar la tarea que realiza. La seguridad en el desempeño de las funciones de cada empleado optimiza claramente su trabajo.
– El empleado, cuanto más formación tenga, dispondrá más herramientas que le facilite el trabajo, pudiendo llegar a no tener que improvisar para resolver situaciones de estrés que perjudiquen psicológicamente la disposición del empleado, mejorando claramente el bienestar laboral.
– El empleado cuanto más formación tenga más motivado estará en aplicar los conocimientos adquiridos con lo que mejorará los procesos y con ello la empresa.

Por otro lado la relación entre formación y compromiso es clara pues la formación se entiende como la predisposición por parte de la empresa a mejorar la vida laboral de sus empleados y la manera de agradecer esta predisposición es mediante una mayor implicación y compromiso por parte del empleado. Si en esta formación se incluye formación en la misión, visión, estrategia y objetivos de la empresa pienso que el compromiso es mucho mayor al hacer sentirse al empleado como propietario de una pequeña parte de la empresa.

¿Cuál sería el coste de la no-formación en una empresa?
El coste de la no formación seria:
– El empleado tardaría más tiempo en ser productivo, adecuado al puesto de trabajo que desempeña y no realizará el servicio que quiere la dirección transmitir.
– El empleado estará menos implicado y motivado al no recibir apoyo expreso por parte de la empresa, con lo que el servicio dado a los clientes bajara de nivel.
– El empleado no tendrá el componente de reciclado e innovación que provee la formación con lo que con mayor probabilidad estará menos satisfecho con su puesto de trabajo, bajando su rendimiento y con mayor probabilidad de llegar a la desidia por monotonía.
– El empleado al no tener formación en los valores de la empresa y distintos equipos, no tendrá espíritu de equipo o sólo tendrá relación con sus compañeros directos, sintiendo como un trabajo temporal si perspectivas de crecimiento profesional.
– Al no tener una formación homogénea todos los empleados será muy difícil que el cliente se lleve la sensación de cultura de empresa refinada con lo que la repetición por parte del cliente será menos probable.

Todo esto claramente afectaría al negocio al darse el coste de funcionamiento de la empresa por debajo de los máximos que puede dar (coste de subactividad).

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Dirección de recursos humanos.

Comercio electrónico y la ventaja competitiva de los costes

Claramente una de las ventajas estratégicas de una empresa es tener menores costes que la competencia. Básico.

Lo que quiero aporta con esta entrada, por lo menos a mí me ha aportado, es ver desde el punto de vista del negocio, el tema de reducción de costes que se da en el comercio electrónico. Este tema de ajuste en costes que para toda la gente que se haya dedicado a la gestión de una empresa de este tipo lo verá como evidente, a mí me ha permitido ver los negocios en internet en desde otro ángulo, yo estuve metido en la vorágine de la parte técnica en la burbuja tecnológica que se dio en España a finales del siglo pasado, y me ha ayudado a pararme a pensar el que estoy haciendo y cuál es mi objetivo final y que métodos y herramienta deben marcar el camino.

Entrando ya en la aportación, esta surge como respuesta a un de las preguntas a resolver sobre el caso de la empresa Dell. En este caso se documentaba de una forma muy extensa e intensa el historial de esta empresa y como llego a marcar el ritmo en la venta por internet.

¿Qué ahorro de costes tiene la venta por internet?

El ahorro de costes en los comercios electrónicos principalmente es porque la venta por internet permite tener acceso directo al cliente sin depender de políticas de intermediarios. El acceso directo permite optimizar los procesos internos de fabricación y adaptarse con más rapidez a los cambios del mercado.

Otras razones por las que creo se produce reducción de costes es:

Desde el punto de vista del equipo de ventas:

• El servicio de ventas por internet, al ser un servicio de ventas global, permite llegar a todas las partes de mundo lo que aumentará la demanda y con ello conseguir los beneficios de la economía de escala y la reducción de costes que esta implica.
• Con el servicio de comercio electrónico montado, que permite al cliente configurar el ordenador que desea comprar, los clientes tiene de una manera muy accesible todas las posibilidades y todo el conocimiento de lo que buscan. Al tener automatizado todos los procesos de información preventa se reducen los tiempos de información directa y con ello se reduce los costes de atención al cliente.
• Al tener documentado en la página web todos y cada uno de los productos, así como documentación detallada de cada una de las configuraciones posibles de los productos, se produce un importante ahorro en costes de documentación impresa y de la distribución de esta a nivel mundial.

Desde el punto de vista del servicio ofrecido
• Al tener, a través de la compra por internet, enlace directo fabricante-cliente sin intermediarios, se favorece mucho la optimización en el montaje de los equipos, debido sobre todo al poder reducir el tiempo que transcurre desde la compra de las piezas hasta su montaje en el equipo, reducción de tiempo que abarata el coste de piezas.
• Si a lo anterior unimos el acercamiento físico de los proveedores a la cadena de montaje se abarata el coste producido por el almacenaje y control de stock de las piezas necesarias.
• Al tener acceso directo a los clientes desde la propia fábrica, no hay intermediarios como cuando la distribución de los productos es atreves de empresas de distribución, se tiene más datos de las preferencias de los clientes. El tener datos directos de los clientes permite optimizar más los productos a sus preferencias, se reacciona más rápido a los cambios de gustos de los mismos y se puede hacer campañas de fidelización que permita dar mejor servicio a menor coste.
• La mayor automatización que permite el acceso directo a los clientes, permite mejorar la calidad del producto y con ello reducir los costes del necesario sistema de reparación y postventa.

¿Aparece en las razones la empresa dell o se puede aplicar a cualquier negocio en internet?

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Sistemas de Información para la Gestión de Procesos.

Negocios internacionales

El contenido que más me ha sorprendido de lo cursado hasta ahora del MBA (primeras siete asignaturas) es el de la asignatura Negocios y Marketing Internacional, a cuyo profesor D. Jesús Hernández le quiereo agradecer los conocimientos transmitidos, la dedicación y las ganas con que los trasnmitió. Éste contenido versa sobre las peculiaridades de las distintas culturas que hay en el mundo desde el punto de vista de hacer negocios.

El caso que se trato en esta asignatura, era la idoneidad o no de que una empresa española, con más de 200 años de vida, comprará la mitad de una empresa brasileña de su sector con la idea de expandirse por Sudamérica y en un país del BRICS. En la documentación aportada del caso, se daban muchos datos económicos de la zona, se daban datos de la empresa a comprar y de las opiniones de todos los directivos de la empresa española que sería la matriz. La compra la promovía el dueño de la empresa, siendo sus directivos muy pocos propensos a dicha operacióna, no viendo que fuera una buena idea desde el punto de vista empresarial.

En estas circunstancias, se nos pedía a los alumnos contestar a una serie de preguntas, seguidamente os pongo las mías.

la incidencia de normas jurídicas en el caso (comunitarias, de derecho internacional público y estatales)

Brasil aunque es actor principal y promotor en acuerdos internacionales, pertenece al BRICS y principal socio de MERCOSUR, sigue teniendo mucha burocracia, legislación propia (incluso dentro del propio país entre sus regiones) que predomina sobre los acuerdos internacionales, un sistema fiscal complejo, bastante inseguridad jurídica y mucha rigidez laboral. Esta complejidad interna es tal que se ha llegado a denominar con el nombre del “Coste Brasil”, siendo muy recomendable un agente o distribuidor local. *

“Debido a las peculiaridades del mercado brasileño, resulta muy aconsejable iniciar operaciones en él mediante un agente o distribuidor. La orientación regional de la economía sigue siendo determinante en un país de dimensiones continentales, por lo que, en función de los objetivos de la empresa, sería preferible que el agente o distribuidor tuviera capacidad y autonomía para contratar agentes locales. En la mayoría de los casos, estos distribuidores se ubican en São Paulo.” *

Por otro lado, no existen barreras relevantes para la inversión extranjera, salvo en el sector aéreo y de medios de comunicación que está limitada a un 20% y 30% respectivamente, por lo que invertir en una editorial no tiene, de primeras, restricciones.

Por último, una prueba de la forma peculiar en que se aplica los negocios en Brasil en cuanto a la normativa internacional es la diferencia que la Comunidad Europea planteo contra Brasil en la OMC por las ventajas fiscales en el sector del automóvil. *

los elementos comunicacionales del negocio (formalidad, percepción del tiempo, conductas verbales y no verbales).
Brasil claramente es un país de alto contexto por lo que habrá que dedicar más tiempo al estudio de sus costumbres, cultura y forma de hacer los negocios para entender las peculiaridades y saber cómo proceder para tener éxito en los negocios.

En este sentido, se pueden marcar las siguientes peculiaridades al hacer negocios: no dejarse llevar por la euforia de los empresarios brasileños al inicio difícilmente dirán no, grandes diferencias sociales, clima tropical, alto índice de criminalidad alrededor de las grandes ciudades, negociación lenta y confusa con acuerdos globales, no regatean, no les gusta las presiones, las concesiones se hacen al final del trato, hay que hacer los tratos en portugués no en ingles, no es recomendable hablar de política, religión o desforestación, el futbol es una religión, en carnaval y la semana siguiente no es adecuada para hacer negocios, no es bueno hacer comparaciones con Argentina y referirse a América como solo a EEUU no está bien visto. *

la influencia de la cultura local
En este aspecto Brasil tiene su propia cultura y peculiaridades que con cierta lógica quiere que por lo menos se respecten. En este sentido si se ha movilizado el país en contra de la propia FIFA, organización internacional de su deporte por excelencia, por pequeños cambios que quiere introducir en la cultura local que hay alrededor de su forma de ver y disfrutar el futbol *, pienso que los encargados de poner en marcha la sucursal de Editorial Universo en Brasil, aunque sea con un socio local, deben estudiar, respetar y tener muy en cuenta la cultura local para tener el viento a favor en el negocio.

las externalidades (negativas y positivas) generadas por la producción de celulosa y papel para libros.

Brasil es un país productor de Celulosa con una aumento en la producción en el 2013 * incluso potencias como China quieren potenciar esta industria en Brasil debido a las condiciones inmejorables que tiene este país para entre otra cosas el cultivo del eucalipto *. Parece pues que en principio no habría problemas a la hora de conseguir la materia prima de una forma local.

Un punto negativo en este aspecto es la creciente conciencia internacional que hay en contra de la desforestación que está aplicando Brasil a su selva amazónica. El tema de la desforestación es, por lo leído, un tema tabú en Brasil con lo que quizás no haya que mencionar en un principio y si trata después con alguna campaña de utilización de papel reciclado desde la propia editorial.

Bibliografía:
Las 50 preguntas para entender el mercado brasileño. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Brasilia. Noviembre 2013.

Información Práctica Brasil. Oficina económica y comercial de la embajada de España en Basilea.

Guía de Brasil. Elaborado por la Oficina Económica y Comercial de España en Brasilia Actualizado a noviembre 2013.

Comercio en Brasil.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Negocios y marketing internacional.

El Bulli y Mi MBA

En un caso de la asignatura de Dirección Comercial, uno de los más curiosos, tras leer una documentación nos planteaban ponernos en el puesto del director de marketing del restaurante El Bulli con la idea de sacar más rendimiento económico a algo que tras documentarme y en mi modesta opinión me parece una obra de arte, me he atrevido (por obligación) a hacer algo como sí en la epoca que pintaba Picasso sugerirle merchandainsig…

Lo que yo propuse:

Analiza cuáles son las estrategias acertadas que ha realizado Ferrá Adriá en la dirección de El Bulli.

Desde mi punto de vista la estrategias acertadas que hacen del Bulli el mejor restaurante del mundo son:
– Innovación.
La idea principal de Ferrá Adriá con el Bulli era la constante innovación en la cocina, que cada año cerrase un tiempo con la idea de buscar nuevos platos e investigar en nuevos sabores, le daba esa aureola de ir a comer algo único.
La actual Bullifoundation, la Bullipedia y la publicidad de los platos hechos en su web dan profundidad a la idea de difundir la investigación hecha en la cocina.

– Atención al cliente excelente y experiencia única.
No se puede negar que la atención al cliente no puede ser más esmerada, desde la elaboración del menú de una forma personalizada por cada cliente, el gerente de los cocineros tiene una hoja con cada una de las reservas con información detallada de cada cliente para personalizar el menú, la guía personal de los camareros en la forma de comer cada uno de los platos servidos para poder aprovechar al máximo los sabores, el lugar apartado y de difícil acceso donde está el restaurante y la recepción del propio Ferrá hacen que se tenga la sensación de un experiencia única y personalizada.
– Publicidad
Debido a ser nombrado durante muchos años el mejor restaurante y cocinero del mundo y ese aire de ser un sitio más para promover la cocina que para hacer negocio, le hace estar en todos los medios de comunicación del mundo.

Analiza cuáles son las estrategias erróneas que ha realizado Ferrá Adriá en la dirección de El Bulli.

Desde mi punto de vista las estrategias seguidas por Ferrá en el Bulli para que sea un centro de investigación e innovación de la cocina son totalmente correctas. En cambio, desde mi punto de vista, creo comercialmente no debe ser un éxito debido a:
– Negocio poco mecanizado, cada año hacia nuevos platos, reinventándose y nunca llegando a una mínima cadena de producción que optimice los beneficios.
– Reducido tiempo de producción, solo la mitad del año se estaba ingresando dinero debido al tiempo en que se investiga e innova en los platos del año siguiente.
– Gran coste de tiempo dedicado a la investigación, 6 meses de cada temporada.
– Situación del restaurante que dificulta y encarece debido a cosas ajenas al restaurante (Viajes y transportes) el ir al Bulli.

Proponer nuevas estrategias de dirección comercial.

Las estrategias que yo aplicaría para mantener la idea de Ferrá y aumentar los ingresos sería:
– Abrir sucursales del Bulli en las principales ciudades del mundo, donde los estudios dijeran que serían rentables al analizar la procedencia de los miles de intentos de reservas que no se pueden atender. En estas sucursales del Bulli serviría los platos cocinados en el Bulli en años anteriores. Estos platos seguirían teniendo un nivel de alta cocina pero perdiendo un poco de calidad debido a la mecanización que deberían tener para aumentar el negocio. En estos restaurantes se podría atender la gran demanda que tiene el Bulli que no se atiende y sería el núcleo del negocio.
– El Bulli debería seguir existiendo con la misma idea actual, incluso reduciría el número de comensales. Para poder ir al original aplicaría la misma estrategia que aplica Ferrari para sus versiones reducidas y experimentales de coches que no es otra que tener antes otro Ferrari para poder optar a comprarlo. Para poder ir al Bulli original deberías haber pasado antes por uno de sus sucursales e incluso pasar un pequeño examen en una de ellas. Esto además de aumentar las visitas a las sucursales haría más sensible a los comensales desde el punto de vista de la cocina del Bulli.
– Abrir tiendas donde vender los productos comercializados en el Bulli, un estilo de las tiendas Club del Gourmet.
– Vender derechos de platos cocinados en años anteriores en cadenas de restaurantes de cierto nivel como las del Corte Ingles, Vip´s, etc… con la condición de que en la carta de estos productos se remarcará el plato con la marca de el Bulli.

Ferrá me hubiera encantado ir a comer al Bulli.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Dirección Comercial.

Cadena de valor y el método de análisis de costes basados en actividades.

En este blog ya hemos hablado un par de veces de lo que es una cadena de valor, definiéndola como todas aquellas actividades de una empresa que aportan valor al cliente y consecuentemente beneficio a la empresa. En esta entrada vamos a mezclar la cadena de valor con el método de sistemas de costes por actividades (ABC, Activity Based costing) que es el sistema más utilizado actualmente, más moderno y que mejor se adapta al nuevo paradigma de empresa horizontal y orientada a procesos.

El definir claramente las actividades que dan valor a la empresa ayuda a concentrar los esfuerzos en éstas y eliminar todos aquellos procesos o tareas que no tengan relación alguna con dar valor.

Al reducir el número de actividades de una empresa y concentrar el trabajo en ellas, ayuda a una empresa a ser más ágil, pudiendo cambiar más fácilmente de acuerdo a las necesidades del cliente. Esto último es cada vez más habitual, la facilidad en adaptarse a otras demandas del cliente, al acortarse el ciclo de vida de los productos.

Por otro lado tareas tan importantes y necesarias actualmente como la calidad y la innovación continuas, que nos hagan mejores en costes, mejorar en diferenciación y mejorar en rapidez de adaptación a los cambios respecto a la competencia, toman mucho más peso (valor) en la nueva definición de empresa y pueden, a su vez optimizarse, al concretarse más las actividades de dicha cadena de valor.

Lo expuesto en párrafos anteriores junto a que el tema de los costes indirectos ha tomado más peso en las empresas actuales, sobre todo las de servicios, han hecho que el sistema de costes más adecuado y utilizado sea el que se basa en las actividades.

El principio básico de este sistema de costes son las actividades y no los productos los que consumen los recursos. Esto último equivale a decir que los productos consumen actividades y para determinar el coste de un producto es preciso determinar el coste de las actividades necesarias para realizarlo y que han sido, las actividades, optimizadas por su inclusión o no en la cadena de valor.

De esta manera el sistema de costes ABC debe identificar los recursos consumidos por cada actividad, cuantificar el coste de esos recursos y determinar las actividades necesarias para cada producto. Una vez conseguida toda esa información debe:
– Calcular el coste exacto de cada producto
– Tomar decisiones sobre la incorporación de modificaciones en los atributos o componentes del producto.
– Repartir los costes indirectos con un criterio más preciso y racional.
– Corregir los costes en términos de oportunidad.

La forma de trabajar con este sistema, tiene como primera condición, definir las actividades de la cadena de valor. Una vez definidas estas debe estar claro el producto o servicio que generan, deben estar recogidas en el sistema de información de la empresa con el grado de definición que permita tanto un manejo practico de la información como mantener la información global del proceso.

Estando ya definidas y recogidas las actividades en su correspondiente mapa de actividades es necesario conocer los costes asociados a las actividades y su imputación a los productos mediante dos pasos:
– Paso 1: Los costes de los recursos en el ejercicio se reparten entre las actividades para lo que hay que definir los generadores de costes (Cost drivers) que son los factores determinantes de las actividades y la causa última de los costes incurridos en la actividad.
– Paso 2.- Los costes de cada actividad han de ser repartidos a los objetos de costes. Para hacerlo hay es necesario establecer por cada actividad las unidades de actividad. Las unidades de actividad sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que se pueden relacionar también con el producto terminado.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Análisis de costes para la toma de decisiones.

Negocios interculturales.

Otra vez en el MBA, pero esta vez en la asignatura Negocios y marketing internacional, hemos tratado la distinta forma de ser y peculiaridades de los distintos países a la hora de hacer negocios.

A mí siempre me ha encantado hablar con la gente de las distintas regiones de España y tomar sus expresiones, pues en esta asignatura es a nivel global, y como le dijo un compañero en una clase al profesor, me ha abierto la mente.

Bueno, uno de los ejercicios a realizar en esta asignatura era participar en un foro debate en el que compartir ideas y experiencia tomando como partida la intervención del profesor de título ” Diferencias culturales en la negociación internacional ” y texto:

“Hola a todos,
Me gustaría iniciar este foro con un debate sobre la comunicación de alto contexto y bajo contexto, ¿Piensan que existen a nivel internacional esas diferencias y que afectan en el proceso negociador? Entre marcos culturales cercanos: ¿Se producen también (Colombia- Venezuela)? , ¿o solo entre culturas de marcadas diferencias (ejemplo China-Brasil)? ”

Mi intervención fue:

Respondiendo a la pregunta de ¿Piensan que existen a nivel internacional esas diferencias y que afectan en el proceso negociador? Creo que evidentemente sí que existen y que es básico para tener un mínimo de éxito estudiar la cultura empresarial del país con el que queremos hacer negocio. Yo la única experiencia que puedo aportar en este sentido es cuando en una empresa se intento vender un software de contabilidad a una empresa alemana, si ya la desconfianza en que España se pudiera desarrollar software de calidad era grande, remataron el nivel de desconfianza al comentar en las especificaciones que el software era modificable y adaptable a las cualidades de la empresa. El tema de que la toma de requisitos, el proceso de cálculo y los informes resultantes fuera adaptable, que además de los procedimientos establecidos en la norma se podían implementar otros, era inconcebible e inaceptable. No estoy hablando de saltarse la norma, sino de poder, por ejemplo, hacer otros tipos de informes adaptados a las necesidades peculiares de la empresa.

En cuanto a si existen diferencias en entornos culturales cercanos, entre países de Sudamérica imagino que si las habrá. Entre las distintas Comunidades dentro de España si ,que desde mi perfección, hay diferencias, hablando de la gente seria y trabajadora, que en todos sitios hay, yo diría que la gente del sur de España es más extrovertida lo que facilita el trabajo.

En cuanto a la relación del trabajo entre España y Sudamérica. Yo he trabajado en el desarrollo de proyectos de internet conjuntamente con gente en Argentina y en Bolivia y también he trabajado con compañeros de Chile, Brasil, Venezuela y Cuba, extraordinarios profesionales todos, pero yo diría que el principal impedimento, que costo salvar más tiempo del aceptable, es la desconfianza mutua que hay en que se puede aprender del otro, siendo muy difícil aceptar las corrección de errores cuando viene de otro país.

Por aportar algo a la relación de países de muy diferente cultura estuve hablando con mi suegro, Ingeniero aeronáutico jubilado de 72 años, que ha desarrollado proyectos de aeropuertos en Filipinas, Argelia, Costa Marfil y Camerún. Tras la conversación mantenida me quede con la idea que en todos lados hay empresarios con las ideas muy claras y con ganas de sacar adelante proyectos muy ambiciosos pero la gran dificultad que encuentran en estos países es la dificultad para encontrar mano de obra cualificada para llevar a cabo los proyectos.

Por otro lado mi suegro también trabajo en proyectos del consorcio europeo Airbus. La idea que me transmitió es que las reuniones eran muy duras pero que al final se llegaba a un acuerdo pues todos sabían las fortalezas de los demás, sabiendo ceder para el éxito del proyecto.

Por último, me gustaría comentar una sensación que hay en relación a los negocios con China. Hace un par de años era el gran objetivo de muchas empresas españolas, debido al gran mercado que hay, simplemente desplegarte en una provincia tienes 100 millones de cliente potenciales pero la poca seriedad que tienen en el respecto a las patentes internacionales está promoviendo la idea contraria, pues enseguida te copian la idea.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Negocios y marketing internacional.

Redes sociales, caso del MBA.

En la asignatura de marketing digital del MBA, nos plantearon un caso relacionado con las Redes Sociales, que consistía en que una empresa (a partir de ahora La Empresa) quería usar este medio como otro canal de comunicación con sus clientes, sin pensar las consecuencias que puede tener dicha acción y no dedicar recursos específicos que permitan guiar dicho desembarco.

Lo que La Empresa, hizo concretamente, es proponer un concurso entre los estudiantes que consistía en enviar fotos de las fiestas que hacían con los productos de esta empresa y el grupo que más fotos enviase tenía un premio. El concurso empezó siendo un éxito debido a la competencia que surgió entre centros educativos hasta que se echó encima toda la comunidad educativa pues clasificaba y hacia publicidad de cada centro con si tenía más o menos fiesta. La empresa muy veterana en los medios tradicionales y en ningún caso quería promover esta imagen ‘canalla’.

Tras leer el caso, de casi 20 páginas, nos plantearon la siguientes preguntas cuya respuesta adjunto para si alguien quiere establecer un debate en torno a la forma de actuar en las redes sociales y los fuegos que surgen en estas. Al profesor le han debido gustar las respuestas pues fueron calificadas con la máxima nota.

Las preguntas y mis correspondientes respuestas son:

1.- Ante la situación descrita, ¿debería La Empresa abandonar su presencia en las redes sociales?

En mi opinión creo que de ninguna de las maneras debe abandonar, incluso me parece mala idea suspender la promoción antes de su fin. A mi entender, tendría que haber intentado desde la misma promoción reconducirla a los valores que siempre ha tenido la compañía sobre el consumo responsable de alcohol, por ejemplo, promoviendo fotos de otros eventos académicos patrocinados por La Empresa distintos a fiestas que sus alumnos montan.

Las redes sociales son el medio de comunicación con mayor índice de crecimiento, tiene una gran cobertura social, se facilita mucho la segmentación, bien utilizadas aumenta el valor de marca, son medios que permiten en tiempo real evaluar la eficacia de una campaña sin necesidad de que esta haya acabado, tienen un gran poder informativo y creativo, son un sitio de diálogo directo con los clientes, tienen un bajo coste y permiten una cobertura global. Por estos motivos creo que debe incluirse como una de las herramientas principales para aumentar el valor de cualquier marca, promover el contacto con los clientes y las ideas que esta marca intenta difundir.

La Empresa, ya tenía unas buenas ideas comprometidas con la sociedad y en funcionamiento en los otros medios en que está presente, porque no haya sabido hacer en las redes sociales o haya menospreciado el trabajo que cuesta estar en ellas no significa que deba abandonarla, sino replantearse la manera de estar en este medio, buscando la manera de que sus ideas queden correctamente reflejadas.

2.- En el caso de que La Empresa haya decidido continuar su actividad en redes sociales, qué propondrías para recuperar la imagen de marca.

En primer lugar no cerraría la promoción sino intentaría utilizarla para subsanar el error e intentar conseguir los objetivos de la marca. Los recursos para conseguir lo serian contratar Community Manager que metiéndose en la promoción sepa, con la mayor velocidad posible, conocer la opinión de todas las partes involucradas. Una vez hecho el estudio de todas las partes involucradas el Community Manager, en total consenso con los objetivos de la marca, debe elaborar un plan de respuesta a realizar sobre la promoción monitorizando continuamente el resultado con las herramientas que provee Facebook.

Como la primera acción sería una medida de urgencia, volvería abrir otra promoción en la propia red social Facebook para iniciar otra campaña cuyo principal idea sea clarificar los objetivos con los que se planteó la primera permitiendo al Community Manager estar desde el principio. De esta manera, el Community Manager puede dar una respuesta temprana cuando la promoción no vaya por el camino que quiera la compañía. Antes de lanzar esta nueva campaña la empresa debe consolidar la comunión ideológica con el Community Manager consensuando el manual de actuación ante crisis y proveer al Community Manager de los medios necesarios para hacer su trabajo.

A parte de las acciones anteriores, creo que sería buena idea, realizar un par de videos que formaran un curso donde mediante el patrocinio de La Empresa y con un profesional reconocido e independiente se formara en el buen uso y buenas prácticas de las redes sociales así como los errores en que se puede caer al menospreciar el poder de las redes sociales. En este curso sería buena promoción y una manera de remarcar las ideas de La Empresa, poner como ejemplo de errores los fallos cometidos con la promoción del caso. Este video-curso lo pondría accesible en la web de la compañía, Youtube,… incluso intentaría difundir por las web de las universidades y asociaciones universitarias, haciendo seminarios presenciales gratuitos alrededor de estos videos con lo que desde esta formación la empresa remarcar sus objetivos y contentará a todos los sectores interesados en la divulgación a través de las redes sociales. De esta manera se utilizaría de una forma académica los errores cometidos.

Junto a las campañas en la propia red, se debería hacer un tratamiento individualizado a través de un CRM de los clientes afectados por la promoción, tanto los estudiantes que han publicado las fotos como las comunidades de la universidad que se han quejado, para intentar que ellos sean los divulgadores en las redes sociales de la subsanación de todos los errores cometidos en la primera promoción.

En paralelo a todo lo anterior, haría campañas publicitarias personalizadas por segmentos de la población, alumnos, profesores, personal laboral de las universidades e incluso padres en los que se les transmita el gran error cometido por la inexperiencia y poco cuidado que tuvieron, que han aprendido del error y que ya están en marcha acciones para subsanarlo. Esta campaña debe hacerse en otros sitios distintos a la red social, para no caer en el fallo de la autopromoción en estos medios.

Por último con todas las acciones hechas y con los resultados que hayan dado, se debe tener reuniones periódicas entre la empresa y Community Manager de manera que de una forma continua definan la manera de divulgar la marca en las redes sociales y el procedimiento de actuación ante crisis.

3.- Cómo puede desarrollar La Empresa valor para las comunidades on-line a través de su presencia en redes sociales ¿proponiendo una plataforma de interacción alrededor de intereses comunes como sus productos, sus eventos, etc.?, ¿mediante la aportación de información detallada de carácter nutricional?, ¿proporcionando información sobre la compañía y sus productos?

Sí que me parece muy interesante que La Empresa aproveche todas las posibilidades que dan las redes sociales y abra otra vía distinta a las simples promociones.

En este sentido pienso que sería buena idea y práctica realizar una aplicación y/o juego, accesible desde cualquier dispositivo e incluible en las redes social, que informe de los valores nutricionales de los productos, posibles combinaciones de sus productos y cocteles o recetas con sus productos. Si esta aplicación además de ser útil a los usuarios, les cree una experiencia satisfactoria y permite interactuar a los usuarios mediante sus recetas, permitirá asociar las funcionalidades y bondades de esa aplicación con La Empresa, acción que aumentara el valor de marca.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Marketing digital.

Fondo de Maniobra. Primer parámetro para la magia predictiva de las finanzas.

Por lo que estoy descubriendo en la asignatura de Dirección Financiera e instrumentos de financiación internacional del MBA que estoy haciendo, la parte financiera de todas las empresas tienen una doble componente. La primera una parte puramente matemática para la obtención de valores y una segunda parte de ‘magia predictiva’ que te permita conjugar cuantos más valores obtenidos en la primera fase mejor. El objetivo de conjugar los valores es dar con la manera que se pueda conseguir llegar al puerto que quieres llegar pensando en el día a día y reservando gasolina para el próximo viaje.

El primer valor que he descubierto y que da información relevante sobre el viaje de la empresa es el llamando fondo de maniobra.

Desde mi modesto punto de vista yo lo resumiría con la posibilidad de pagar después de cobrar y que esa salida de dinero de la empresa nos sea a un coste lo menor posible, con el coste que da la deuda a largo, evitando quedarnos sin liquidez para afrontar los gastos internos de cada día.

En la asignatura se define fondo de maniobra como el resultado de deducir las partidas del activo circulante (o también llamado activo corriente) las del pasivo circulante (también llamado pasivo exigible a corto plazo) o también lo expresa como la diferencia entre los recursos permanentes (o capitales permanentes) y el inmovilizado neto. Con lo que, el fondo de maniobra refleja el volumen de activo circulante que está financiado por recursos permanentes, entendiéndose beneficioso que el resultado sea positivo.

Un fondo de maniobra positivo, supone que activos a corto plazo están siendo financiados por recursos a largo plazo (a menor coste), lo que significa, en la mayoría de las empresas, una cierta tranquilidad financiera proporcionada por la mayor liquidez del activo circulante frente a la exigibilidad del pasivo a largo plazo.

Por el contrario un fondo de maniobra negativo puede suponer un peligro financiero producido por posibles situaciones de falta de liquidez ante la mayor exigibilidad de la financiación a corto plazo frente a los activos.

En cualquier caso, todo depende del nivel de liquidez, sin pérdida de valor significativo de los activos inmovilizados y del nivel de exigibilidad de los pasivos circulantes (tiempo a que debemos pagar a los proveedores y la financiación)

Por lo tanto, entra en juego la ‘magia predictiva’ sobre los valores calculados en la parte matemática, un fondo maniobra positivo o negativo no supone un indicador absoluto sino que debe relacionarse con la evolución de la actividad del negocio.

Por último, recomiendo ver y hacerse un esquema de los dos siguientes videos donde explican mucho mejor lo que yo he intentado en esta entrada.

Basado en [MiMBA2013].
Asignatura: Dirección financiera e instrumentos de financiación internancional.